To všetko znelo tak jednoducho a tak pravdivo.
„Rast alebo zomri.“ 'Musíš byť virtuálny.' „Choďte do globálu.“ „Kapitál je ľahký.“ „Každý je podnikateľ.“ „Technológia uľahčuje život.“ „Musíte byť na webe vo veľkom štýle.“
manželstvo muža Barana a ženy Strelca
Nová ekonomika 90. rokov bzučala takýmito mantrami okamihu. Zbor obchodných guru vyhlásil: „Všetko, čo vieš, je nesprávne.“ Ostrieľaní majitelia spoločností a rovnako aj bezstarostní začínajúci podnikatelia sa nechali presvedčiť, aby si nechali stranou skúsenosti a zdravý rozum v prospech trendu du jour.
Keby vás strhli z nôh chytľavé slogany vyššie. . . no, povedzme, že si nebol sám. Niektorých z najchytrejších generálnych riaditeľov v okolí tiež dobehol humbuk okolo týchto nových obchodných imperatívov.
Ako sa to stalo? Jeden podnikateľ sa delí o svoje skúsenosti s Inc. senior spisovateľka Susan Greco.
Mýtus: „Grow or Die“
Generálny riaditeľ: Mike Sinyard
Spoločnosť: Špecializované komponenty pre bicykle
Buy-in: „Vytvorte kritické množstvo alebo zostaňte pozadu“
vrch priekopník na bicykli Mike Sinyard si myslel, že vidí budúcnosť, ktorá sa valí k nemu.
Špecializované komponenty pre bicykle - spoločnosť Sinyard založená v roku 1974 - vždy uspokojovala tvrdé jadro bežcov a jazdcov „endura“, ako bol samotný Sinyard. Ale staviteľ horských bicyklov vedel, že je tu len toľko nadšencov.
„Trh sa konsolidoval a rozhodli sme sa, že potrebujeme kritické množstvo,“ pripomína Sinyard. Ak chce konkurovať, usúdil, že je lepšie, aby sa spoločnosť rozrástla na veľkú národnú značku.
Sinyard si uvedomil, že ak chce skutočne rásť, musí vstúpiť na masové trhovisko. Na jeseň roku 1995 spoločnosť Specialized uviedla na trh samostatnú značku FullForce a umiestnila ju do mnohých reťazcov zliav so športovými potrebami.
„Mysleli sme si, že budeme mať špecializovanú značku a značku pre masový trh,“ hovorí.
Nová stratégia však vzbudila hnev hlavného zákazníka spoločnosti: nezávislých predajcov bicyklov. Ich jedinou konkurenčnou výhodou vo vojne proti Wal-Marts na svete bolo slúžiť nadšencovi s lepšími produktmi, ktoré inde neboli k dispozícii. Keď sa Specialized objavil v uličkách nepriateľa, cítili sa zradení.
„Boli sme pekelne odhodlaní rásť a išli sme preč od svojej základnej hodnoty„ nebuď väčší, buď lepší, “hovorí Sinyard. „Naši zákazníci sa s nami veľmi rozpálili a povedali nám, že sa im nepáči, čo robíme.“
So zamestnancami to tiež neprešlo dobre; cítili, že to odporuje kultúre, ktorú vytvoril Sinyard. Aj samotného Sinyarda trápilo, keď jedného dňa išiel do supermarketu a videl, ako jeho výrobok stíchol s uličkou alkoholických nápojov.
Takže len osem mesiacov po vstupe na masový trh sa Sinyard and Specialized dostali von. Táto skúsenosť sa pre spoločnosť Morgan Hill v Kalifornii ukázala ako nákladná.
„Bola to obrovská strata a veľká lekcia,“ hovorí Sinyard. Spoločnosť nakoniec stratila niekoľko miliónov dolárov pri vývoji značky, rozbehu a registrácii loga.
Ale Sinyard lekciu okamžite uplatnil. Vo svojom novom poslaní sa zaviazal slúžiť „predajcom kompletných služieb a náročným cyklistom“. Generálny riaditeľ spoločnosti Specialized tiež osobne napísal list obchodníkom, ktorý bol vytlačený v obchodnej tlači - bolo to trápne, ale uzdravujúce verejné zmierenie.
„Súťažiaci to nazvali„ Mikeov vinný list, “pripomína Sinyard.
Spoločnosť Specialized sa medzičasom preskupila a dokonca v rámci svojej medzery rástla: tržby sa zvýšili zo 150 miliónov dolárov v roku 1995 na dnešných zhruba 170 miliónov dolárov.
Už sa nebojí, že ho zožerie niekto väčší. Sinyard si je istý silou svojej malej, ale svižnej spoločnosti: „Hovorím, priveďte ich, sme pripravení.“
(Pre ďalších 15 príkladov podnikateľov vyvádzaných z mýtov, o ktorých si mysleli, že sú pravdami, si prečítajte „Bol som zvedený novou ekonomikou“ z čísla z februára 1999, Inc. )
Susan Greco je senior spisovateľka pre Inc. časopis.
