Pojem „rozpätie kontroly“, známy tiež ako pomer riadenia, sa týka počtu podriadených kontrolovaných priamo nadriadeným. Pre vlastníkov malých firiem je to obzvlášť dôležitý koncept, ktorý majú pochopiť, pretože malé podniky sa často dostanú do problémov, keď zakladateľ skončí s príliš veľkým rozsahom kontroly. Rozsah kontroly je téma vyučovaná na manažérskych školách a široko využívaná vo veľkých organizáciách, ako sú armáda, vládne agentúry a vzdelávacie inštitúcie. „Napriek tomu málo podnikateľov tento pojem pozná alebo je ochotných pripustiť akékoľvek obmedzenie počtu ľudí, nad ktorými priamo dohliadajú,“ vysvetlil Mark Hendricks v článku pre Podnikateľ časopis. Keď sa rozsah kontroly vlastníkom malej firmy stane príliš veľkým, môže to obmedziť rast jeho spoločnosti. Aj najlepší manažéri majú tendenciu strácať efektívnosť, keď trávia všetok čas riadením ľudí a ich problémov a nie sú schopní sústrediť sa na dlhodobé plány a konkurenčné pozície pre celý podnik.
Koncept rozsahu kontroly vyvinul vo Veľkej Británii v roku 1922 sir Ian Hamilton. Vyplynulo to z predpokladu, že manažéri majú konečné množstvo času, energie a pozornosti venovať sa svojej práci. V štúdiách britských vojenských vodcov Hamilton zistil, že nemôžu účinne ovládať priamo viac ako tri až šesť ľudí. Tieto čísla sú odvtedy všeobecne akceptované ako „základné pravidlo“ pre rozsah kontroly. O viac ako desať rokov neskôr A.V. Graicumas matematicky ilustroval koncept rozsahu kontroly. Jeho výskum ukázal, že počet interakcií medzi manažérmi a ich podriadenými - a teda aj čas, ktorý manažéri strávili nad dohľadom - sa geometricky zvyšoval, keď sa rozsah kontroly manažérov zväčšoval.
získať späť muža s rakovinou
Je dôležité poznamenať, že všetci manažéri zaznamenávajú pokles efektívnosti, pretože ich rozsah kontroly presahuje optimálnu úroveň. Inými slovami, obmedzenia vyplývajúce z rozsahu kontroly nie sú nedostatkom určitých jednotlivých manažérov, ale skôr manažérov všeobecne. Okrem toho je dôležité si uvedomiť, že rozsah kontroly sa vzťahuje iba na priame správy, a nie na celú podnikovú hierarchiu. Aj keď generálny riaditeľ môže technicky kontrolovať stovky zamestnancov, jeho rozsah kontroly by zahŕňal iba vedúcich oddelení alebo funkčných manažérov, ktorí sa priamo zodpovedali generálnemu riaditeľovi. „Ak má manažér dostatočnú úroveň hierarchie, môže ovládať ľubovoľný počet ľudí - hoci nepriamo,“ poznamenal Hendricks. „Pokiaľ však ide o priame správy, teória [rozsahu kontroly] naznačuje, že podnikatelia musia rešpektovať vrodené limity manažérov.“
Podnikatelia a vlastníci malých firiem sú obzvlášť náchylní na nadmerné rozšírenie svojej kontroly. Veľa z týchto ľudí koniec koncov začalo podnikať od základu a dávajú si pozor na to, aby stratili kontrolu nad svojimi operáciami. Preto sa rozhodli delegovať úlohy priamo na ľudí namiesto delegovania úloh na stredných manažérov v snahe naďalej sa podieľať na kľúčových rozhodnutiach, keď sa obchod rozrastie. Táto stratégia sa však môže vypomstiť, ako vysvetlil Hendricks: „Rozšírenie rozsahu kontroly nad odporúčané hranice spôsobuje slabú morálku, bráni efektívnemu rozhodovaniu a môže spôsobiť stratu agility a flexibility, ktorá dáva mnohým podnikateľským firmám náskok.“
ORGANIZÁCIA NA OPTIMALIZÁCIU ROZSAHU KONTROLY RIADITEĽOV
Stanovenie optimálneho rozsahu kontroly pre manažérov je jednou z najdôležitejších úloh pri štruktúrovaní organizácií. Nájdenie optimálneho rozsahu zahŕňa vyváženie relatívnych výhod a nevýhod ponechania zodpovednosti za rozhodnutia a delegovania týchto rozhodnutí. Štúdie vo všeobecnosti ukázali, že čím je organizácia väčšia, tým menej ľudí by sa malo zodpovedať vrcholovej osobe. Manažéri by tiež mali mať menej priamych správ, ak sa títo podriadení navzájom často stretávajú. V tejto situácii nadriadený nakoniec riadi svoj vzťah s podriadenými aj medzi sebou.
Medzi ďalšie faktory ovplyvňujúce optimálne rozpätie kontroly patrí to, či pracovníci plnia úlohy rutinnej povahy (ktoré by mohli umožniť širšie rozpätie kontroly) alebo veľkej rozmanitosti a zložitosti (ktoré si môžu vyžadovať užšie rozpätie kontroly), a či celkový obchod situácia je stabilná (čo by naznačovalo širšie rozpätie) alebo dynamická (čo by si vyžadovalo užšie rozpätie). Medzi ďalšie situácie, v ktorých je možné širšie rozpätie kontroly, patria prípady, keď manažér deleguje efektívne; keď sú k dispozícii asistenti zamestnancov na zisťovanie interakcií medzi manažérom a podriadenými; ak sú podriadení kompetentní, dobre vyškolení a schopní samostatnej práce; a keď sú ciele podriadených dobre v súlade s cieľmi ostatných pracovníkov a organizácie.
Pre rôzne rozpätia kontroly existujú rôzne výhody a nevýhody. Úzke rozpätie kontroly má tendenciu dať manažérom presnú kontrolu nad operáciami a uľahčiť rýchlu komunikáciu medzi manažérmi a zamestnancami. Na druhej strane úzke rozpätie kontroly môže tiež vytvoriť situáciu, keď sú manažéri príliš zapojení do práce svojich podriadených, čo môže znižovať inováciu a morálku medzi zamestnancami. Široká škála kontrol núti manažérov vypracovať jasné ciele a politiky, efektívne delegovať úlohy a starostlivo vyberať a školiť zamestnancov. Keďže zamestnanci dostávajú menší dohľad, majú tendenciu prevziať väčšiu zodpovednosť a mať vyššiu morálku so širokou škálou kontrol. Na druhej strane, manažéri so širokým rozsahom kontroly môžu byť preťažení prácou, mať problémy s rozhodovaním a stratiť kontrolu nad svojimi podriadenými.
Ak vezmeme do úvahy všetky tieto faktory, vlastníci malých firiem by mohli byť zahltení úlohou nájsť optimálny rozsah kontroly. Hendricks ale tvrdil, že vyhodnotiť situáciu a rozhodnúť sa by nemalo byť príliš ťažké. „Pravidlo, podľa ktorého by výkonný pracovník mal dohliadať na troch až šiestich ľudí, sa pomerne dobre vyrovnalo s výzvami odborníkov na efektívnosť, fanatikov v oblasti budovania tímov, technologických nadšencov, podporovateľov posilnenia, megalomanov a ďalších, ktorí sa rozhodli zvýšiť akceptovaný rozsah kontroly,“ Hendricks napísal. „Ak sú výpočty pre vás priveľa, stačí sa pozrieť na počet hodín, ktoré pracujete. Keď sú pracovné dni pre ľudí na vrchole dvojnásobné pre ostatných, rozsah kontroly nie je k dispozícii. “
Pre majiteľov malých firiem, ktorí majú pocit, že majú príliš veľa priamych správ a potrebujú znížiť svoju kontrolu, môže riešenie zahŕňať buď najatie stredných manažérov, ktorí prevezmú časť zodpovednosti vlastníka, alebo reorganizácia štruktúry výkazníctva spoločnosti. V obidvoch prípadoch musia vlastníci malých firiem vyvážiť svoje vlastné schopnosti a pracovné zaťaženie s potrebou kontroly nákladov. Zníženie rozsahu kontroly podnikateľa môže nakoniec obsahovať náklady na platenie ďalších platov za nových zamestnancov alebo zaškolenie existujúcich zamestnancov na prevzatie zodpovednosti v oblasti dohľadu. Napriek možným súvisiacim nákladom Hendricks tvrdil, že úprava rozsahu kontroly na optimálnu úroveň môže viesť k obrovským zlepšeniam pre malé podniky. „Existuje reálna možnosť, že venovať pozornosť rozsahu kontroly by mohlo vaše podnikanie priviesť do novej éry rýchleho, trvalého a ziskového rastu,“ povedal podnikateľom. „Môže sa vám dokonca zdať ľahšie a zábavnejšie prevádzkovať vaše podnikanie.“
BIBLIOGRAFIA
Harrison, Simon. „Existuje správne rozpätie kontroly?“ Obchodné preskúmanie . Februára 2004.
Hendricks, Mark. „Ovládanie rozpätia.“ Podnikateľ . Január 2001.
Visser, Bauke. „Organizačná komunikačná štruktúra a výkonnosť.“ Vestník ekonomického správania a organizácie . Júna 2000.
