Riadenie podľa cieľov je technika aplikovaná predovšetkým na personálne riadenie. Vo svojej podstate to vyžaduje zámerné stanovenie cieľov na určité časové obdobia (napríklad nasledujúci kalendárny alebo obchodný rok); ciele sa zaznamenávajú a potom monitorujú. Guru manažmentu Peter Drucker (1909—2005) túto techniku najskôr učil a potom ju opísal v knihe z roku 1954 ( Prax riadenia ). V Druckerovej formulácii sa technika nazývala „riadenie podľa cieľov a sebaovládanie“ a Drucker ju považoval za jednu z foriem „riadenia manažérov“. Stal sa populárnym v 60. rokoch, vtedy skratkou MBO, časti sebakontroly viac-menej zanedbávané, prinajmenšom pri hovorení o tejto téme. Zaznamenal posun smerom nahor aj nadol: začal sa uplatňovať na organizáciu ako celok a tiež na zamestnancov pod manažérskou úrovňou, takže v mnohých korporáciách veľa zamestnancov pracovalo a stále pracuje, aspoň raz ročne, pri formulovaní cieľov. Bola to a zostáva činnosť praktizovaná prevažne vo veľkých korporáciách, aj keď sa v 70. a 80. rokoch rozšírila do stredne veľkých organizácií, obchodných a iných. V polovici 2000-tych rokov sa v mnohých kruhoch považuje za trochu datovanú techniku, ktorá nie je dobre prispôsobená rýchlym zmenám a neistotám dynamického informačného veku. Naďalej však má angažovaných a nadšených priaznivcov. V súčasnej praxi tiež prešiel zmenami a vylepšeniami.
MBO ZÁKLADNÉ
Plánovanie je ústredný koncept podporujúci MBO v tom zmysle, že jednotlivcom a organizáciám sa pri formulovaní cieľov darí lepšie ako len prácou alebo samostatným životom - jednoduchou reakciou na krízy a udalosti. Ak má organizácia jasné ciele a manažéri a zamestnanci si stanovia ciele, ktoré podporujú a harmonizujú s cieľmi spoločnosti, potom bude riadením podnikovej činnosti koordinácia a organizácia vedomých motívov. Správa podľa cieľov tak posúva podnikové plánovanie nadol tak, aby sa pretavilo do osobných cieľov. Ale MBO bolo vždy formulované skôr ako kolektívna a kontrolovaná činnosť ako ako osobná disciplína - presne preto, aby bolo možné koordinovať ciele. Stanovenie cieľov je každoročné cvičenie. Zamestnanec je požiadaný, aby si stanovil päť až desať osobných cieľov; ideálne by malo byť nejakým spôsobom merateľné. Ciele sa prediskutujú s nadriadeným o úroveň vyššie. Ak sú ciele príliš nejasné alebo príliš ľahké, musí zamestnanec skúsiť znova. Ciele sa ďalej stanovia písomne. Nakoniec sa vykonávajú pravidelné kontroly dosiahnutých výsledkov v porovnaní s cieľmi, pričom manažér hodnotí zamestnanca. Systémy odmien sú postavené na dosiahnutí cieľov.
MBO nadobudol vek v čase zmien a kvasenia v histórii riadenia v USA, pričom korporácie potom reagovali na dramatický vzrast japonského priemyslu a japonskú komerčnú inváziu - najviditeľnejšie na automobilový trh. Pre istotu mala japonská obchodná kultúra iné korene ako americká; pochádzalo z kmeňových združení a malo veľmi lojálnu pracovnú silu, ktorú bezpochyby podporovala japonská prax celoživotného zamestnania. Americký systém založený na tvorivej energii podnikateľa sa medzičasom vyvinul do veľmi veľkých a byrokratických organizácií. V tomto prostredí boli japonské techniky obdivované a napodobňované - pod vedením programov MBA na obchodných školách. Objavili sa „kruhy kvality“ a korporácie prijímali numerickú kontrolu kvality - japonskú techniku, ktorú sa Japonci naučili od Američana Dr. W. Edwardsa Deminga, a potom ju zdokonalili. Spolu s týmito metódami prišla podpora ďalších inovácií založených na presvedčení, že lojalita sa dá trénovať a že môžu byť vyvolané záväzky: frázy ako „vzdelávacia organizácia“, „celková kontrola kvality“, „riadenie tímu“, „riadenie matice“ „reengineering“ a „splnomocnenie“ vznikli v tomto prostredí s prápormi konzultantov a guru v podnikaní, ktorí mali vyučovať cestu.
slnko v 5. dome
Klady a zápory
Základný koncept, ktorý je základom riadenia podľa cieľov, je založený na múdrosti: „Ak neviete, kam máte namierené, určite sa tam nedostanete.“ V akejkoľvek zložitej činnosti je plánovanie dobré - či už je to svadba alebo predstavenie nového produktu. Vysoko motivovaní jedinci majú vedomé ciele, sledujú ich sústredene a neodpočívajú, kým nebudú splnené ich ciele. Efektívni jedinci musia mať zoznamy úloh - na papierikoch, na osobných digitálnych asistentoch (PDA) alebo v hlave. V istom zmysle je MBO jednoducho rozšírením zoznamu úloh na dlhšie obdobie s niekoľkými ďalšími vylepšeniami: ciele by mali byť presné a nejakým spôsobom merateľné. Objavenie opatrenia samo osebe vedie k väčšej pozornosti k cieľu. Ak je cieľ široký a vágny („Väčšia spokojnosť zákazníkov“), hľadanie merania ho môže vylepšiť („Znížiť návratnosť produktu o 80 percent“) - ktorý cieľ potom bude správnejšie zamerať pozornosť na problémy s kvalitou spoločnosti alebo zlé balenie. Cielená činnosť zameraná na cieľ prináša všetky druhy výhod, v neposlednom rade efektívnejšie využitie zdrojov, ušetrený čas a tiež vyššiu morálku. Naopak, spoločnosti a jednotlivci, ktorí jednoducho „idú prúdom“, sa môžu ocitnúť „zmietaní“. Dalo by sa povedať, že efektívni manažéri a zamestnanci praktizujú MBO vedome alebo nie.
Negatívne aspekty MBO boli spôsobené predovšetkým viac-menej bezmyšlienkovitým a mechanickým - a veľkoobchodným - uplatnením tejto techniky. MBO sa zvyčajne stále predstavuje ako cvičenie zhora a potom sa spravuje podľa čísel. Zamestnanci s relatívne úzkym a priamym popisom práce (nielen manažéri) sú často povinní poškriabať si hlavu a prísť s presne stanoveným počtom cieľov. Ak technika nesedí dobre s popisom práce - ak jedinými rozumnými cieľmi, ktoré môžu zamestnanci prísť, sú úpravy úloh, ktoré by mali v každom prípade urobiť -, cvičenie sa stane rituálom. Skupiny ľudí inštinktívne vedia, kedy je technika proforma. Z tohto dôvodu v mnohých organizáciách výsledkom cvičení bolo pravidelné zabudnutie podrobných cieľov zaznamenaných na papieri a uložených v zošitoch. Prax ukazuje, že MBO funguje primerane dobre tam, kde vedenie vedie a aktívne podporuje dosahovanie cieľov. Ale v takýchto situáciách je ťažké vedieť, či to bol program MBO alebo vedenie ktoré skutočne dosiahli výsledky.
Rodney Brim, generálny riaditeľ spoločnosti Performance Solutions Technology, LLC, a kritik MBO, identifikovali štyri dôvody slabosti techniky MBO. Veril, že metóda upadla do poklesu trhu na začiatku 90. rokov, keď pozornosť manažmentu zaujal „zmenšovanie“, „správne dimenzovanie“ a ďalšie mechanizmy zvládania. „S oživením trhu a začiatkom internetovej horúčky,“ napísal Brim, „riadenie podľa cieľov skĺzlo ďalej do minulosti. Samotný pojem „manažment“ akoby strácal zmysel pre pútavý záujem. Bohatstvo sa vytváralo na základe technológie, akvizícií, niečoho nového, asociácie s WEB, nie (preboha) riadenia efektívnosti práce. ““ Brimova tabuľka slabostí obsahuje nasledujúce body:
- Dôraz sa kladie skôr na stanovenie cieľov ako na vypracovanie plánu.
- Podceňovanie environmentálnych faktorov vrátane dostupných alebo neprítomných zdrojov a rozhodujúcej úlohy účasti manažmentu (už je uvedené vyššie).
- Neadekvátna pozornosť nepredvídateľným udalostiam a šokom - ktoré niekedy robia ciele irelevantnými.
- Na záver zanedbanie ľudskej prirodzenosti.
Pokiaľ ide o posledný bod, Brim napísal: „Ľudia na celom svete si každoročne stanovujú ciele, ale neriadia sa nimi až do konca. Dá sa predpokladať, že toto je štandardný cieľ sledovania správania. ““ Brim poukazuje na to, že podnikanie si túto tendenciu dobre uvedomuje, a to je jeden z dôvodov, prečo „cvičebné kluby“ ably predvídateľne predajú viac členstiev v prvom roku, ako plánujú v priebehu roka podporovať. Problémovým predpokladom je, že ak sa riadite podľa cieľov a zámerov, priame správy a členovia tímu budú organizovať svoju prácu okolo toho, čo riadite podľa, napr. rovnaké ciele. “
MBO A MALÉ PODNIKANIE
Majiteľ malého podniku, ktorý má nejasný pocit, že jeho firma môže byť obetovaná, by mohol chcieť preskúmať riadenie podľa cieľov ako spôsob, ako oživiť zameranie. Vlastníkovi pravdepodobne prospeje prečítanie jednej alebo dvoch kníh o tejto téme vrátane Druckerovej vlastnej práce, ktoré sú k dispozícii v brožovanej podobe - a potom túto metódu vyskúša na sebe. MBO bol pôvodne koncipovaný ako nástroj riadenia pre manažérov - predpokladá sa, že manažéri sú vo svojej podstate motivovaní. MBO funguje dobre, keď sú jeho princípy internalizovaný . Pri ukladaní má tendenciu zlyhávať. Jeho veľké výhody spočívajú v plánovaní, ktoré vyžaduje. V prípade malého podniku sa podnikové plány a osobné plány vlastníka často zhodujú, čo dáva MBO ideálny rozsah. Požiadavka formulovania merateľný cieľov je dobrá disciplína. A „vypracovanie plánu“ s uplatneným „sebakontrolou“ môže priniesť celkom hmatateľné výhody. Skúsenosti s touto technikou, staršou a viac ako 50 rokov, ukazujú, že angažovaná účasť manažmentu je pre úspech nevyhnutná. Ak MBO funguje dobre pre majiteľa, jeho nadšenie môže pôsobiť infekčne na ostatných manažérov v odbore. Problematickejšie je použitie tejto techniky nad rámec niekoľkých kľúčových manažérov.
alan hustý čistý majetok 2015
BIBLIOGRAFIA
Batten, Joe D. Beyond Management by Objectives: A Management Classic . Publikácie zdrojov, december 2003.
Brim, Rodney. „Riadenie podľa histórie cieľov a vývoja.“ Performance Solutions Technology, LLC. dostupné z http://www.performancesolutionstech.com/FromMBOtoPM.pdf . 2004.
Drucker, Peter F. Prax riadenia . Opätovné vydanie. Collins, 26. mája 1993.
Weihrich, Heinz. „Nový prístup k MBO.“ Svet riadenia . Januára 2003.
hadí muž a žena kohúta milujú kompatibilitu
